Chương trình trọng tâm

vv1vv2vv3vv4vv5

Áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC và KPI cho công ty vận tải hành khách

Thứ hai, 16 Tháng 6 2014 15:33

Nguyễn Văn Minh*

Nguyễn Thị Thắm**

Tóm tắt

Mục đích của bài viết này nhằm vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard -BSC) để triển khai chiến lược và kiểm soát hữu hiệu các mục tiêu đặt ra, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động cho công ty vận tải (dấu tên vì lý do bảo mật). Nghiên cứu cũng đưa ra đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống BSC, trên cơ sở đó nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược cho Công ty.

 24/12/2015: Khai giảng khóa đào tạo Xây dựng hệ thống lương, thưởng theo phương pháp 3Ps

 

1. Đặt vấn đề

Đánh giá hoạt động kinh doanh là việc làm thường xuyên của mọi doanh nghiệp. Có nhiều cách khác nhau để thực hiện việc đánh giá này. Phương pháp đánh giá truyền thống phổ biến được sử dụng rộng rãi hiện nay là dựa trên các chỉ số tài chính. Tuy nhiên phương pháp này có nhược điểm là không cho phép doanh nghiệp phản ứng tức thời lên sự thay đổi mau chóng của thị trường, việc ra các quyết định quản lý thường thiếu cơ sở và kém hiệu quả.Ngoài ra, mối nguy hiểm thường trực khi doanh nghiệp quan tâm quá mức đến tăng trưởng lợi nhuận, mà không chú trọng đến các mảng hoạt động khác của doanh nghiệp như sự đổi mới, chính sách khách hàng, nâng cao tay nghề cho nhân viên,… Điều này có thể dẫn đến những tổn thất lớn, thị phần giảm sút và cuối cùng là sự sụp đổcủa doanh nghiệp.

Để mọi vấn đề của doanh nghiệp có thể được ngăn ngừa hoặc loại bỏ ngay sau khi chúng vừa xuất hiện, cần thiết phải có một hệ thống chỉ tiêu kịp thời và đáng tin cậy cho phép đánh giá đầy đủ hơn hiệu quả hoạt động của công ty.Hệ thống như vậy chính là Thẻ điểm cân bằng của các chỉ số hiệu quả.Phương pháp này cho phép cải thiện đáng kể chất lượng quản lý doanh nghiệp, đặc biệt là công ty kinh doanh nhiều loại mặt hàng hoặc có nhiều mảng hoạt động khác nhau.

Công ty vận tải hành khách (xin được dấu tên) là doanh nghiệp có tốc độ phát triển và mở rộng thị trường tương đối nhanh, hiệu quả hoạt động luôn tăng năm sau cao hơn năm trước. Mặc dù vậy, doanh nghiệp vẫn tồn tại nhiều vấn đề trong hoạt động kinh doanh và triển khai các mục tiêu chiến lược của mình. Tìm kiếm một công cụ đủ mạnh để có thể triển khai chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả, đánh giá đầy đủ hơn, đáng tin cậy hơn hoạt động kinh doanh, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý là vấn đề mà doanh nghiệp luôn hướng đến.

BSC được phát triển bởi Robert KaplanDavid P. Norton vào năm 1992 và đã được chứng minh là một kỹ thuật đủ linh hoạt và đa năng, có thể áp dụng rộng rãi ở các lĩnh vực khác nhau.Các công ty dịch vụ tư vấn trong mọi lĩnh vực đã chấp nhận và thích nghi với phương pháp BSC mà không cần có những thay đổi quan trọng nào.Phương pháp này có thể được sử dụng trong các ngành khác nhau như: ngân hàng, y tế, cơ quan chính phủ, bảo hiểm, viễn thông, các tổ chức phi lợi nhuận và dịch vụ taxi.

2. Phương pháp BSC

BSC là một hệ thống các thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức. Các thước đo được lựa chọn cho BSC đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình (Niven, 2009).

Về căn bản, cách tiếp cận của BSC dựa trên bốn viễn cảnh (perspective) như: Tài chính (Financial), Khách hàng (Customer), Qui trình nội bộ (Internal Business Process) và Học hỏi/Phát triển (Learning and Growth). Các viễn cảnh này nhằm cho phép tạo ra sự cân bằng (Hình 1): giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; giữa đánh giá bên ngoài (cổ đông, khách hàng) với đánh giá nội bộ (qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi/phát triển); giữa kết quả mong muốn với kết quả thực tế đạt được; giữa đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan.

vt1

 

Hình 1. Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC

Nguồn: Kaplan, R. S., & Norton, D. P. 1996.

Viễn cảnh tài chính: Kaplan và Norton không xem thường sự cần thiết của dữ liệu tài chính truyền thống.Cung cấp kịp thời và chính xác dữ liệu sẽ luôn là một ưu tiên, và người quản trị phải đảm bảo luôn luôn có được.Trong thực tế, phân tích và xử lý dữ liệu tài chính trong công ty thường thực hiện nhiều hơn mức cần thiết.Ứng dụng cơ sở dữ liệu của công ty, dự kiến rằng hầu hết các xử lý dữ liệu có thể được tập trung và tự động.Nhưng vấn đề nằm ở chỗ là tập trung quá mức vào vấn đề tài chính như hiện nay sẽ dẫn đến tình trạng mất cân đối trong quan hệ với các viễn cảnh khác.Có lẽ cũng cần phải xem xét dữ liệu tài chính bổ sung trong viễn cảnh này, chẳng hạn như đánh giá rủi ro và các dữ liệu so sánh chi phí và lợi ích.

Viễn cảnh Khách hàng: Quản trị học hiện đại chỉ ra rằng nhận thức về tầm quan trọng của định hướng khách hàng và sự hài lòng của khách hàng trong mọi công ty ngày càng tăng.Đó là những chỉ báo quan trọng: nếu khách hàng không hài lòng, cuối cùng họ sẽ tìm đến các nhà cung cấp khác đáp ứng nhu cầu của họ.Thực hiện kém quan điểm này là chỉ báo chính của suy thoái trong tương lai, ngay cả khi tình hình tài chính hiện hành có chỉ báo được chấp nhận.Trong sự phát triển của công cụ đo lường sự hài lòng của khách hàng nên có sự hiện diện của phương pháp phân tích khách hàng.Từ quan điểm các loại khách hàng và các loại quy trình.

Viễn cảnh Qui trình nội bộ: Viễn cảnh này đề cập đến quy trình kinh doanh nội bộ.Các phép đo lường dựa trên viễn cảnh này chỉ ra cho các nhà quản trị biết mức độ hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty, và có tương ứng hay không giữa sản phẩm và dịch vụ cho các yêu cầu của khách hàng.Các phép đo phải được thiết kế cẩn thận bởi những người biết các qui trình này đầy đủ nhất.

Viễn cảnh Học hỏi và phát triển: Viễn cảnh này bao gồm đào tạo nhân viên và thái độ văn hoá của công ty liên quan đến tự hoàn thiện cá nhân và doanh nghiệp.Trong tổ chức của các chuyên gia có tay nghề cao, con người – đó là nguồn lực quan trọng nhất.Trong môi trường công nghệ thay đổi nhanh chóng, hoặc trong lĩnh vực phân tích và xử lý thông tin, học tập suốt đời trở thành một nhu cầu cần thiết.Các cơ quan Chính phủ thường thấy mình không thể thuê công nhân kỹ thuật mới và đồng thời cho thấy sự suy giảm trong đào tạo nhân viên hiện có.Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng "đào tạo" một khái niệm rộng hơn so với "thực hành", nó cũng bao gồm các thành phần như cố vấn và giảng viên trong tổ chức, cũng như sự dễ dàng giao tiếp giữa các nhân viên, cho phép họ dễ dàng có được những hỗ trợ cần thiết về vấn đề này.Nó cũng bao gồm các công cụ mang tính công nghệ như Internet.Tích hợp bốn viễn cảnh thành sơ đồ tiện lợi làm nên một phương pháp BSC rất thành công như là một phương pháp luận của quản trị học.

Các bước xây dựng BSC

Thiết kế hệ thống BSC xuất phát từ việc xây dựng hệ thống đo lường. Nhìn chung, xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng bao gồm các bước cơ bản sau đây:

Bước 1Hình thành mục tiêu:Mục tiêu thể hiện ở hình thức nào đó và luôn tồn tại trong mỗi công ty.Hiểu rõ và đồng ý về những nhiệm vụ chung đặt ra cho công ty – đó chính là bước đầu tiên và cần thiết trong việc xây dựng BSC.

Bước 2 - Xác định viễn cảnh hoặc phương hướng cho các chỉ số:Trong bước này, cần xác định các hướng hoạt động cần thiết để thực hiện các mục tiêu chiến lược.Trong trường hợp này, có thể sử dụng sơ đồ bốn viễn cảnh được đề xuất bởi Kaplan và Norton.

Bước 3 - Xác định các nhiệm vụ cần phải giải quyết để đạt được các mục tiêu và phân bổ chúng theo các lĩnh vực hoạt động:Ở bước này có sự sàng lọc hơn nữa các nhiệm vụ dẫn đến việc đạt được các mục tiêu chính.

Bước 4Xây dựng bản đồ chiến lược: Xây dựng bản đồ chiến lược chính là thiết lập mối quan hệ nhân quả và các nhân tố ảnh hưởng giữa mục tiêu và nhiệm vụ.

Xét theo quan điểm tư tưởng đây là bước quan trọng nhất, ở bước này cần làm rõ những tác động đến việc thực hiện nhiệm vụ để đạt được mục tiêu, và làm rõ mối quan hệ giữa các nhiệm vụ với nhau.Xác định các yếu tố ảnh hưởng giúp đưa nhiệm vụ và mục tiêu đến một hệ thống duy nhất và kết thúc giai đoạn xây dựng bản đồ nhiệm vụ chiến lược.

Bước 5 - Xác định KPI- công cụ đo lường mục tiêu:Mức độ thực hiện từng mục tiêu chiến lược và mục tiêu tổng thể cần được đo lường bằng các chỉ số nhất định và phải được thể hiện bằng các con số.Trong khuôn khổ xây dựng BSC các chỉ tiêu hiệu quả được xác định cho từng nhiệm vụ. Mỗi chỉ số đều có giá trị chuẩn nói lên rằng mục tiêu có thể đạt được trong thời gian cần thiết.Trên cơ sở các chỉ số và giá trị chuẩn của chúng, cũng như giới hạn sai lệch cho phép của giá trị mục tiêu hình thành nên bản đồ chỉ báo.

Bước 6Xây dựng chương trình theo mục tiêu và nhiệm vụ phối hợp với những người quản lý cấp trung: Chương trình mục tiêu được thiết kế để thực hiện sự thay đổi cần thiết về các hoạt động có vấn đề nhất của công ty, nơi mà các chỉ số không thể cải thiện đáng kể trong việc quản lý hoạt động hiện hành.

Bước 7 - Tích hợp BSC vào hệ thống quản lý: Căn cứ vào các chỉ số đã xây dựng, phân phối nguồn nhân lực và tài chính, thiết lập trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ.BSC được tích hợp vào hệ thống lập kế hoạch và ngân sách của công ty và báo cáo quản lý.Hình thành "Control Panel” đối với mỗi nhân viên chịu trách nhiệm. “Control panel” bao gồm những chỉ số cần thiết để kiểm soát tiến bộ thực hiện công việc.Cũng trong bước này, động cơ của nhân viên gắn liền với việc thực hiện các nhiệm vụ.

Quá trình xây dựng BSC là quá trình lặp đi lặp lại liên tục, thường xuyên và phát triển cùng với doanh nghiệp.Công việc không thể kết thúc bằng giai đoạn tích hợp, cần thiết phải xem xét lại thường xuyên như hệ thống các chỉ tiêu: thành phần định lượng và định tính, giới hạn của các giá trị, mối quan hệ giữa chúng với nhau.Xem xét và điều chỉnh BSC, tuỳ thuộc vào tốc độ thay đổi trong tổ chức được khuyến nghị tiến hành trung bình năm một lần.

3. Kết quả nghiên cứu

Xác định viễn cảnh các mục tiêu chiến lược

Các viễn cảnh được xây dựng dựa trên việc trả lời câu hỏi: cần phải làm gì để đạt mục tiêu đặt ra. Do vậy, các viễn cảnh được xác định căn cứ vào sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, phân tích chiến lược của Công ty, phân tích SWOT của Công ty và dựa trên đặc thù của hoạt động dịch vụ. Tác giả cho rằng các hướng hoạt động cần thiết để thực hiện các mục tiêu chiến lược của Công ty có thể sử dụng sơ đồ bốn viễn cảnh được đề xuất bởi Kaplan và Norton. Đó là: Viễn cảnh Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ, và Viễn cảnh Đào tạo và phát triển.

Viễn cảnh Tài chính bao gồm 2 nhóm mục tiêu lớn: i) Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn; và ii) Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Viễn cảnh Khách hàng bao gồm 2 mục tiêu cốt lõi là: i) Nâng cao uy tín của Công ty trong mắt khách hang; và ii) Nâng cao sự hài lòng của khách hàng bằng phong cách phục vụ chuyên nghiệp.

Viễn cảnh khách hàng xác định phạm vi khách hàng các khúc thị trường người tiêu dùng mà Công ty hướng đến. Các khúc thị trường đã lựa chọn và đó chính là nguồn thu nhập. Nhiệm vụ nâng cao thu nhập đặt ra cho viễn cảnh Khách hàng các KPI bao gồm: Tỷ lệ khách hàng thoả mãn chất lượng dịch vụ; Tỷ lệ khiếu nại khách hàng được xử lý hài lòng; Lòng trung thành của khách hàng;… Đó là những thước đo quan trọng khi làm việc với khách hàng.

Viễn cảnh Qui trình nội bộ xác định các dạng hoạt động quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cho các cổ đông. Các hoạt động này phải liên tục được hoàn thiện nhằm thoả mãn yêu cầu và nhu cầu của các cổ đông và khách hàng của thị trường mục tiêu.

Viễn cảnh Qui trình nội bộ hướng đến mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ.

Viễn cảnh Đào tạo và phát triển xác định các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao hiệu quả sử dụng nhân sự nhằm thực hiện mục tiêu gia tăng lợi nhuận.

Viễn cảnh Đào tạo và phát triển bao gồm các mục tiêu sau đây: i) Nâng cao hiệu quả, tính chuyên nghiệp cho nhân viên; và ii) Phát triển kỹ năng làm việc cho nhân viên.

Bản đồ chiến lược

Thiết lập mối quan hệ nhân quả và các nhân tố ảnh hưởng giữa mục tiêu và nhiệm vụ chính làm rõ những tác động đến việc thực hiện nhiệm vụ để đạt được mục tiêu, và làm rõ mối quan hệ giữa các nhiệm vụ với nhau.Đây chính là xây dựng bản đồ chiến lược cho Công ty (Hình 2).

vt2

Xác định KPI

Các KPI cho Hệ thống BSC của Công ty,được tổng hợp trong Bảng 1.

Bảng 1. Các chỉ số then chốt của BSC- Công ty Mai Linh

Viễn cảnh

Mục tiêu

KPI

TÀI CHÍNH

Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn

Tốc độ tăng trưởng phương tiện bình quân

Tỷ lệ thương quyền hoá

Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA)

Tỷ suất sinh lợi trên tổng vốn cổ phần (ROE)

Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Doanh thu bình quân xe có/ngày

Lợi nhuận ròng trên xe

Chi phí bình quân xe có/ngày

KHÁCH HÀNG

- Nâng cao uy tín của Công ty trong mắt khách hàng;

- Nâng cao sự hài lòng của khách hàng bằng phong cách phục vụ chuyên nghiệp.

Tỷ lệ khách hàng thoả mãn chất lượng dịch vụ

Tỷ lệ khiếu nại khách hàng được xử lý hài lòng

CÁC QUI TRÌNH NỘI BỘ

Nâng cao chất lượng dịch vụ

Tỷ lệ cuộc gọi trượt

Va chạm tai nạn/100.000 km vận doanh

Tỷ lệ có khách

Tỷ lệ xe vận doanh

ĐÀO TẠO &

PHÁT TRIỂN

- Nâng cao hiệu quả, tính chuyên nghiệp cho nhân viên;

- Phát triển kỹ năng làm việc cho nhân viên.

Lợi nhuận trên CBNV

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

Tỷ lệ nhân viên lái xe/xe có

Bảng thẻ điển cân bằng

Như đã trình bày ở trên, hệ thống thẻ điểm cân bằng cho năm 2011 chỉ tập trung vào lĩnh vực kinh doanh taxi (Bảng 2).

Nội dung của Bảng 2. được diễn giải như sau:

+) Cột BSC: Thể hiện bốn Viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng là: Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ, Đào tạo và phát triển.

+) Cột “Mục tiêu”: Trình bày các mục tiêu chiến lược cho từng Viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng.

+) Cột “Chỉ tiêu”: Bao gồm các thước đo cốt lõi, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược đề ra.

+) Cột “Tần suất báo cáo”: Thể hiện tần suất báo cáo trong một đơn vị thời gian (quý/tháng/tuần/ngày).

+) Cột “Công thức tính”: Trình bày công thức tính cho từng thước đo cụ thể. Dựa vào công thức tính, cho phép bộ phận phụ trách BSC xác định nguồn số liệu cần thiết và cập nhật kịp thời cho thước đo.

+) Cột “Trọng số”: Thể hiện mức độ quan trọng của từng thước đo. Trong Bảng BSC có tất cả 16 thước đo, tổng trọng số của 16 thước đo này bằng 100%.

Bảng 2. BSC cho Công ty năm 2011

BSC

Mục tiêu

Chỉ tiêu

ĐVT

Mã số

Tần suất BC

Công thức

TÀI CHÍNH

Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn

Tốc độ tăng trưởng phương tiện bình quân

%

F1.1

Quý

xe có cuối kỳ-xe có đầu kỳ/xe có đầu kỳ

Tỷ lệ thương quyền hóa

%

F1.2

Quý

tổng xe thương quyền/ tổng xe có

Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA)

%

F1.3

Quý

Lợi nhuận trước thuế và lãi vay/tổng tài sản

Tỷ suất sinh lợi trên tổng vốn cổ phần (ROE)

%

F1.4

Quý

Lợi nhuận sau thuế/vốn cổ phần

Nâng cao hiệu quả kinh doanh

Doanh thu bq xe có/ngày

đồng

F2.1

ngày

tổng doanh thu/tổng xe có

Lợi nhuận ròng trên xe

đồng

F2.2

tháng

tổng lợi nhuận sau thuế/tổng xe có

Chi phí bq xe có/ngày

đồng

F2.3

tháng

tổng chi phí/tổng xe có

KHÁCH HÀNG

Nâng cao sự yêu thích thương hiệu và lựa chọn

Tỷ lệ khách hàng thỏa mãn chất lượng dịch vụ

%

C1.1

Quý

KH khảo sát thỏa mãn/KH khảo sát

Tỷ lệ khiếu nại khách hàng được xử lý hài lòng

%

C1.2

tháng

Khiếu nại KH xử lý hài lòng/Khiếu nại KH

HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ

Nâng cao chất lượng dịch vụ

Tỷ lệ cuộc gọi trượt

%

P1.1

tháng

Cuộc trượt/tổng cuộc gọi

Va chạm tai nạn/100.000 kmvd

vụ

P1.2

tháng

(Va chạm tai nạn/kmvd)x100.000

Tỷ lệ có khách

%

P1.3

tháng

kmck/kmvd

Tỷ lệ xe vận doanh

%

P1.4

ngày

tổng xe vận doanh/tổng xe có

CON NGƯỜI

Chuyên nghiệp, hiệu quả

Lợi nhuận trên CBNV

đồng

L1.1

Quý

tổng lợi nhuận sau thuế/tổng CBNV

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

%

L1.2

tháng

số người nghĩ việc/tổng số cbnv

Tỷ lệ nvlx/xe có

%

L1.3

ngày

tổng nslx/tổng số xe có

Quy trình thực hiện BSC tại Công ty

Để hệ thống BSC có thể vận hành hiệu quả cần có sự thống nhất hành động trong toàn Công ty dựa trên quy trình triển khai BSC tại Công ty. Quy trình thực hiện BSC theo các bước nhưu sau:

Bước 1. Xây dựng BSC cho Công ty:

Quy trình triển khai BSC tại Công ty,bắt đầu từ bước đầu tiên là xây dựng BSC cho Công ty. Trong bước này, hệ thống BSC được xây dựng ở cấp Công ty, bao gồm các chi nhánh: Khánh hoà, Bình Định, Đà Lạt, Đak Lak, Gia Lai, Phan Rang, CN HCM, Phú Yên, Lâm Đồng, Kon Tum và Đak Nông với 16 KPI cho bốn Viễn cảnh Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ, và Đào tạo & Phát triển.

Bước 2. Triển khai BSC cho các bộ phận phòng ban:

Hệ thống BSC sau khi được xây dựng xong cần triển khai đến các bộ phận phòng ban của Công ty. Các bộ phận phòng ban, mà đứng đầu là các trưởng phòng chịu trách nhiệm triển khai thực hiện BSC (Bảng 3).

Bảng 3. Các bộ phậntriển khai thực hiện BSC

Viễn cảnh

Bộ phận thực hiện

TÀI CHÍNH

- Ban Tổng Giám đốc

- Phòng Tài chính

- Phòng kế toán

KHÁCH HÀNG

- Ban Tổng Giám đốc

- Phòng Tài chính

- Phòng kế toán

- Phòng Phát triển kinh doanh

- Phòng Điều hành Taxi

- Phòng Quản lý chất lượng

- Phòng quản lý kỹ thuật

- Phòng quản lý vật tư

- Các công ty con

CÁC QUI TRÌNH NỘI BỘ

- Ban Tổng Giám đốc

- Văn phòng Tổng giám đốc

- Phòng Tài chính

- Phòng kế toán

- Phòng Phát triển kinh doanh

- Phòng Điều hành Taxi

- Phòng Quản lý chất lượng

- Phòng quản lý kỹ thuật

- Phòng quản lý vật tư

- Các công ty con

ĐÀO TẠO &

PHÁT TRIỂN

- Văn phòng Tổng giám đốc

- Phòng tổ chức nhân sự

- Phòng Tài chính

- Phòng kế toán

- Phòng Phát triển kinh doanh

- Phòng Điều hành Taxi

- Phòng Quản lý chất lượng

- Phòng quản lý kỹ thuật

- Phòng quản lý vật tư

- Các công ty con

Bước 3. Dựa trên BSC mô tả công việc cho từng vị trí công tác của nhân viên:

Bước này chỉ rõ mô tả công việc cho từng vị trí công tác của nhân viên, bao gồm chức năng, nhiệm vụ và giải pháp để nâng cao hiệu quả công việc.

Bước 4. Thiết lập hệ thống các thước đo KPI cho từng viễn cảnh:

Thiết lập hệ thống các thước đo KPI cho từng viễn cảnh và giao cho từng Bộ phận thực hiện (Bảng 4).

Bảng 4. Các thước đo KPI và bộ phậnchịu trách nhiệm

Viễn cảnh

Mục tiêu

KPI

Bộ phận thực hiện

TÀI CHÍNH

Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn

Tốc độ tăng trưởng phương tiện bình quân

P. Điều hành Taxi

Tỷ lệ thương quyền hoá

P. Điều hành Taxi

Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA)

P. Tài chính

Tỷ suất sinh lợi trên tổng vốn cổ phần (ROE)

P. Tài chính

Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Doanh thu bình quân xe có/ngày

P. Điều hành Taxi

Lợi nhuận ròng trên xe

P. Điều hành Taxi

Chi phí bình quân xe có/ngày

P. Điều hành Taxi

KHÁCH HÀNG

- Nâng cao uy tín của Công ty trong mắt khách hàng;

- Nâng cao sự hài lòng của khách hàng bằng phong cách phục vụ chuyên nghiệp.

Tỷ lệ khách hàng thoả mãn chất lượng dịch vụ

P. Phát triển kinh doanh

Tỷ lệ khiếu nại khách hàng được xử lý hài lòng

P. Phát triển kinh doanh

CÁC QUI TRÌNH NỘI BỘ

Nâng cao chất lượng dịch vụ

Tỷ lệ cuộc gọi trượt

P. Quản lý chất lượng

Va chạm tai nạn/100.000 km vận doanh

P. Quản lý chất lượng

Tỷ lệ có khách

P. Quản lý chất lượng

Tỷ lệ xe vận doanh

P. Kỹ thuật

ĐÀO TẠO &

PHÁT TRIỂN

- Nâng cao hiệu quả, tính chuyên nghiệp cho nhân viên;

- Phát triển kỹ năng làm việc cho nhân viên.

Lợi nhuận trên CBNV

P. Tổ chức nhân sự

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

P. Tổ chức nhân sự

Tỷ lệ nhân viên lái xe/xe có

P. Tổ chức nhân sự

Bước 5. Theo dõi việc thực hiện KPI:

Để theo dõi việc thực hiện KPI có thể thiết lập bảng so sánh giữa kế hoạch đặt ra và thực tế đạt được (Bảng 5.). Thông qua Bảng 3.3. Cho phép lãnh đạo Công ty nắm được bức tranh tổng thể về các KPI tại những thời điểm cần thiết, từ đó có cơ sở để ra các quyết định quản lý hiệu quả.

Bảng 5. Mẫu thiết lập các tiêu chí đánh giá thực hiện

KPI

Kế hoạch

Thực hiện

Chênh lệch

Ưu tiên

Danh mục các thước đo Tài chính

F1.1: Tốc độ tăng trưởng phương tiện bình quân

       

F1.2: Tỷ lệ thương quyền hoá

       

F1.3: Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA)

       

F1.4: Tỷ suất sinh lợi trên tổng vốn cổ phần (ROE)

       

F2.1: Doanh thu bình quân xe có/ngày

       

F2.2: Lợi nhuận ròng trên xe

       

F2.3: Chi phí bình quân xe có/ngày

       

Danh mục các thước đo Khách hàng

C1.1: Tỷ lệ khách hàng thoả mãn chất lượng dịch vụ

       

C1.2: Tỷ lệ khiếu nại khách hàng được xử lý hài lòng

       

Danh mục các thước đo Qui trình nội bộ

P1.1: Tỷ lệ cuộc gọi trượt

       

P1.2: Va chạm tai nạn/100.000 kmvd

       

P1.3: Tỷ lệ có khách

       

P1.4: Tỷ lệ xe vận doanh

       

Danh mục các thước đo Đào tạo và Phát triển

L1.1: Lợi nhuận trên CBNV

       

L1.2: Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

       

L1.3: Tỷ lệ nvlx/xe có

       
           

 

Bước 6. Báo cáo kết quả đánh giá:

Bước này được thực hiện dựa theo kết quả của bước 5. Nhiệm vụ của bước này là tìm ra các nguyên nhân cho những thước đo không đạt kế hoạch đề ra, từ đó có những giải pháp hợp lý để điều chỉnh.

4. Kết luận

Áp dụng những công cụ quản trị mới, làm thay căn bản cách thức quản trị truyền thống trong Công ty là điều rất khó khăn. Chính vì vậy, để hệ thống BSC có thể vận hành hiệu quả thì trước hết Ban lãnh đạo Công ty phải phổ biến thực hiện các thay đổi trong Công ty. Quá trình triển khai hệ thống BSC, cần thiết phải có sự tham gia tích cực, thường xuyên của Giám đốc điều hành. Bên cạnh đó, áp dụng hệ thống BSC đòi hỏi phải nỗ lực không ngừng hướng đến thực hiện chiến lược và mục tiêu của Công ty. Việc thực hiện chiến lược phải là mục tiêu chung của tất cả các nhân viên Công ty. Mỗi nhân viên cần phải hiểu mục đích hành động của mình trong mục tiêu chung của Công ty. Như vậy, các nhân viên phải được tập huấn và được thông tin về những thay đổi đang diễn ra. Ngoài ra, Công ty cũng nên khuyến khích phổ biến hệ thống BSC trong toàn Công ty. Thiết lập hệ thống KPI riêng cho từng bộ phận phòng ban và từng cán bộ nhân viên cụ thể.

Tài liệu tham khảo

+) Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press.

Niven, P. R. (2009). Thẻ điểm cân bằng- Áp dụng mô hình quản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh (Bản dịch của Dương Thị Thu Huyền). NXB Tổng hợp TP. HCM
 
Chỉnh sửa lần cuối vào Thứ năm, 17 Tháng 12 2015 08:34
Đánh giá bài này
(10 bình chọn)
Xem 16620 lần

Danh mục

mos-online

LUONG3P-01

bannerieit

KPIBCS-600x400-2 copy

 

học tin học văn phòng tại hà nội

nghiên cứu thị trường

banner slider 1

tai-lieu-mien-phi

Tạp chí - Số mới nhất

bia-tapchi

 
:

Về chúng tôi

Sứ mệnh: Xây dựng Viện thành nơi hội tụ và tỏa sáng của tri thức, đảm bảo tốt điều kiện để các thành viên sáng tạo và phát triển, kiến tạo được các sản phẩm khoa học và giáo dục với hàm lượng giá trị gia tăng cao hướng tới thỏa mãn tối  đa nhu cầu thiết thực của khách hàng.

Giá trị cốt lõi: Sáng tạo, chuyên nghiệp, hiệu quả.

Slogan: Kiến tạo giá trị từ tri thức!